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Los precios de las acciones se disparan cuando las empresas anuncian a un nuevo CEO proveniente de una gran generadora de talentos como GE. Pero ¿cómo se desempeñan estos ejecutivos en el largo plazo? No siempre tan bien como cabría suponer. ¿Se transfiere el talento para la gestión de una empresa a otra? El mercado ciertamente parece pensar que sí. El precio de sus acciones se dispara cuando las empresas reclutan a un nuevo CEO desde una generadora de talentos como General Electric. ¿Pero cómo rinden estos ejecutivos a lo largo del tiempo? Los autores estudiaron las carreras de 20 ex ejecutivos de GE que se fueron a dirigir otras grandes organizaciones, con resultados sorprendentemente dispares. Incluso el mejor talento de gestión, descubrieron los autores, sólo es transferible si se adapta a los desafíos del nuevo ambiente. Más específicamente, los autores identificaron cinco tipos de destrezas que pueden o no transferirse a un nuevo trabajo: capital humano de gestión general, o las destrezas para juntar, cultivar y desplegar recursos financieros, técnicos y humanos; capital humano estratégico, o la experticia del individuo en recortar costos, crecimiento o mercados cíclicos; capital humano sectorial, que significa el conocimiento técnico y regulatorio que es específico para una industria; capital humano relacional, o grado en que la eficacia de un ejecutivo puede ser atribuida a su experiencia trabajando con colegas o como parte de un equipo; y capital humano específico para una empresa, o conocimiento sobre rutinas y procedimientos, cultura corporativa y estructuras informales, y sistemas y procesos que son únicos para una empresa. El desempeño de los ejecutivos de GE como CEO dependió de si sus organizaciones fueron capaces de apalancar cada tipo de capacidad. Los descubrimientos de los autores desafían la sabiduría convencional sobre capital humano, la que dice que existen dos tipos de capacidades: gestión general, las que es prontamente transferible, y la específica para una empresa, que no lo es. De hecho, sostienen, otros tipos de capacidades de gestión pueden efectuar una contribución relevante al desempeño, y las capacidades específicas para una empresa pueden ser un activo en un nuevo trabajo. Boris Groysberg, Andrew N. McLean y Nitin Nohria
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